김병훈 에이피알(APR) 대표는 사업에 하나의 왕도가 있다고 말하지 않는다. 그가 제시하는 것은 자신이 실제로 걸어 본 ‘방법 A’다. 대학 시절 3년 동안 일곱 개의 서비스를 실패한 뒤 2014년 APR을 설립했고, 그의 설명에 따르면 이후 11년 동안 매 분기 매출 성장을 이어 갔다. 2023년 유니콘, 2024년 코스피 상장, 2025년 국내 뷰티 업계 시가총액 1위에 이른 경험에서 그는 하나의 항해 지도를 꺼낸다.

끝까지 해낸다(X) × 성장한다(Y) × 운을 만난다(Z) = 성공

다만 뒤로 갈수록 세 변수의 뜻은 흔히 떠올리는 것과 달라진다. 끝까지 해낸다는 것은 한 방법을 고집하는 일이 아니고, 운은 하늘에서 떨어지는 우연이 아니라 사람의 얼굴로 찾아온다.

포기하지 않는 것만으로는 부족하다

창업 과정에서는 아이템의 실패보다 더 큰 일도 벌어진다. 대체 불가능하다고 여긴 팀원이 떠나 2년의 축적이 사라지고, 투자금으로 인수한 회사의 구성원들이 한꺼번에 이탈해 다시 원점에 설 수도 있다. 김 대표는 이런 사건들이 사업을 그만둘 이유가 되어서는 안 된다고 말한다. 포기하는 순간에만 가능성이 완전히 0이 되기 때문이다.

하지만 버티기와 해내기는 다르다. 상황이 바뀌지 않는데 10년, 20년 동안 같은 방법만 반복하는 것은 집요함이 아니라 시간을 흘려보내는 일이다. 돌파구를 만들려면 목적은 붙들되 방법은 계속 바꿔야 한다. 이것이 그가 말하는 Make it happen이다.

“업계 관행상 안 된다”, “전문가들이 반대한다”, “자금과 인프라가 부족하다”, “경쟁자가 너무 강하다”는 말에는 나름의 근거가 있다. 그러나 그 근거를 결론으로 받아들이는 대신, 그럼에도 결과를 만들 다른 방법이 있는지 모든 경우의 수를 다시 따지는 것이 해내는 사람의 태도다.

성공 조건을 줄일수록 해낼 가능성은 커진다

“나는 성공한다”와 “나는 특정한 사람들과, 이 아이템으로, 몇 년 안에, 세상을 바꾸며 성공한다”는 전혀 다른 목표다. 뒤의 문장에는 팀원, 아이템, 기한, 사회적 영향이라는 여러 조건이 한꺼번에 묶여 있다. 각각도 어려운데 모두를 동시에 만족시키면 성공 가능성은 급격히 낮아진다.

김 대표가 제안하는 방식은 원하는 결과를 하나로 좁히고 나머지는 바꿀 수 있게 두는 것이다.

• 지켜야 할 것은 현재의 아이템이나 방법이 아니라 도달하려는 핵심 결과다.
• 사람과 자원, 기한과 경로는 현실에 맞게 바꾼다.
• 하나의 실패를 전체 여정의 실패로 해석하지 않는다.

목적을 선명하게 하되 경로에는 유연해지는 것이, 실패하지 않는 구조에 가깝다.

결과는 믿고, 과정에서는 자신을 의심한다

끝까지 해내기 위해 그가 강조하는 두 번째 장치는 강한 자기 확신이다. 아무도 초기 창업가를 믿어 주지 않고, 회사가 커질수록 실패를 바라는 시선까지 생길 수 있으니 적어도 자신과 팀은 결과를 믿어야 한다는 주장이다.

가장 힘들 때 김 대표는 자신만의 ‘밸런스 게임’을 만들었다. 25세부터 35세까지 10년 동안 매일 14시간씩 일하면 1조 원을 받기로 신과 약속했다고 가정한 것이다. 약속이 먼저 있고 과정과 결과가 오는 것과, 과정을 지나 실제 결과를 얻는 것은 결국 같은 모양이라고 스스로를 설득했다.

이 일화는 노력하면 특정 보상이 보장된다는 증명이라기보다, 불확실한 시간을 견딜 수 있도록 만든 심리적 지지대에 가깝다. 중요한 것은 결과에 대한 믿음이 과정에 대한 맹신으로 번져서는 안 된다는 점이다. 강연 후반에서 그는 부족한 부분을 알아차리고, 자신의 말이 틀릴 수 있음을 인정하고, 계속 실력을 채우는 메타인지를 함께 요구한다. 즉, 결과에는 확신을 갖되 과정에서는 끊임없이 자신을 의심해야 한다.

조직의 성장은 대표의 성장 속도를 넘기 어렵다

같은 일을 5년, 10년 했다고 실력이 같은 것은 아니다. 같은 3년을 보낸 학생들의 성적이 다르듯, 경력의 길이보다 그 시간을 얼마나 치열하게 보냈는지가 중요하다. 특히 대표의 의사결정은 조직의 방향을 바꾸므로, 조직의 성장은 대표의 성장을 따라갈 수밖에 없다는 것이 김 대표의 관점이다.

위임은 필요하지만 회사에서 가장 중요한 실무를 대표도 상당한 수준으로 해낼 수 있어야 한다. 그래야 그 일을 맡길 사람이 정말 유능한지, 조직의 문화에 맞는지 판단할 수 있다. “나보다 뛰어난 사람을 채용하라”는 조언도 대표 자신의 기준점이 낮으면 충분하지 않다. 대표가 먼저 성장해야 더 높은 수준의 동료를 알아보고 함께 강한 팀을 만들 수 있다.

운은 귀인을 찾는 일이 아니라 귀인이 되는 일이다

김 대표가 말하는 사업의 운은 귀인이다. 자본은 빌리거나 투자를 받을 수 있고, 아이템은 개발하거나 피벗할 수 있지만, 그 모든 일을 실제로 움직이는 것은 사람이기 때문이다.

여기서 귀인은 일방적으로 나를 구해 주는 사람이 아니다. 서로의 부족함을 채우고 함께 더 큰 결과를 만드는 관계다. 그는 APR의 동료들을 자신의 귀인이라고 부르면서, 자신 역시 그들에게 귀인이었을 것이라고 말한다. 따라서 좋은 사람을 찾아다니는 것보다 먼저 자신이 좋은 사람이 되고, 조직을 훌륭하게 만들며, 다른 사람에게 귀인이 될 준비를 해야 한다. 이 관점에서 운은 성장과 분리된 변수가 아니라 성장의 연장선이다.

성공은 종착점이 아니라 더 큰 목표를 만드는 순환이다

성공의 기준은 사람마다 다르다. 연매출 100억, 기업가치 1,000억, MAU 100만, 유니콘, IPO, 세계적인 장수 기업, 혹은 인류의 문제 해결일 수 있다. 그리고 개인과 조직이 성장하면 처음의 성공 기준도 함께 커진다.

그래서 APR의 방식은 한 번 끝나는 공식이 아니라 다음과 같은 순환으로 설명된다.

목표 → 끝까지 해냄 → 성장 → 귀인을 만남 → 성공 → 더 큰 목표

김 대표는 출처가 확실한지는 모르겠다고 전제하며, 사람들이 1년 동안 할 수 있는 일은 과대평가하고 10년 동안 할 수 있는 일은 과소평가한다는 문장을 소개한다. 그에게 코스피 상장까지 걸린 첫 10년은 끝이 아니었다. 그는 이제 글로벌 안티에이징 1위라는 다음 목표를 위해 다시 10년을 투자할 준비가 되어 있다고 말한다.

이 강연의 성공 방정식은 한 아이템을 10년 동안 고집하라는 말이 아니다. 지켜야 할 결과는 붙들고, 방법은 바꾸며, 대표 자신과 조직을 성장시키고, 누군가의 귀인이 될 실력을 갖추는 것. 그것이 통제할 수 없는 운을 만날 준비다.